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Negli ultimi anni, sfogliando gli annunci di lavoro o ascoltando i discorsi dei manager nelle grandi aziende (e non solo), è impossibile non notare un cambio di vocabolario. Termini come condivisione, empatia, cura, team building e la sempreverde espressione “siamo una grande famiglia” hanno colonizzato la narrazione aziendale. Ebbene, questa semantica affettivo-familiare non è un caso, ma una precisa strategia comunicativa che si scontra con la realtà quotidiana dei lavoratori imperniata su una gestione profondamente asimmetrica, rigidamente verticale e fondata su puri rapporti di potere.
L’adozione di un linguaggio familiare serve a psicologizzare il rapporto di lavoro perché, se l’azienda è una famiglia, il dipendente non è più un prestatore d’opera che scambia tempo e competenze in cambio di un salario, ma un “membro” del clan. Badate bene che questo slittamento semantico produce effetti distorsivi negli ambienti lavorativi, ovvero non rimane confinato in una iniziale disillusione. Per esempio, questa visione falsamente familistica porta a colpevolizzare il dissenso e, dunque, chiedere il pagamento degli straordinari o rifiutare un carico di lavoro eccessivo non è più l’esercizio di un diritto contrattuale, ma un atto di “egoismo” o di scarsa lealtà verso il gruppo. Quindi, a ben vedere, l’affetto e il senso di appartenenza vengono usati come surrogati di aumenti salariali o progressioni di carriera reali. Non solo, vi è un’altra conseguenza importante, quella che potremmo definire come neutralizzazione del conflitto: in una famiglia i conflitti si risolvono – o si dovrebbero risolvere – con il buon senso e l’affetto, non con la rivendicazione. Traslando questo al mondo del lavoro accade che il conflitto sindacale viene dipinto come un retaggio ideologico superato ma, dietro la narrazione familistica, la struttura formale non è cambiata. Il potere di licenziare, di decidere i ritmi di lavoro, di assegnare i premi o di imporre trasferimenti resta saldamente nelle mani della catena di comando e le decisioni cruciali rimangono unilaterali.
In questo scenario, il lavoratore si ritrova drammaticamente solo. Storicamente, il bilanciamento dei rapporti di forza all’interno dei luoghi di lavoro era affidato ai sindacati. Oggi, tuttavia, assistiamo a una sostanziale irrilevanza delle sigle sindacali, specialmente sul terreno più importante: la contrattazione. Il motivo è triplice:
- L’incapacità di intercettare il nuovo precariato
I sindacati tradizionali sono nati e cresciuti attorno al modello della grande fabbrica o del posto pubblico, di conseguenza faticano enormemente a comprendere e rappresentare le nuove forme di lavoro: i lavoratori delle piattaforme – come i rider -, i freelance forzati, i dipendenti della logistica o i professionisti del terziario avanzato e del digitale. In questi settori, l’isolamento del lavoratore è totale.
- Una contrattazione svuotata e difensiva
La contrattazione collettiva ha perso la sua forza propulsiva e i rinnovi contrattuali arrivano spesso con anni di ritardo limitandosi a ratificare adeguamenti salariali insufficienti a coprire l’inflazione. Inoltre, la proliferazione dei cosiddetti “contratti pirata”, ovvero quelli firmati da sigle minoritarie per abbassare le tutele, ha indebolito il valore dei Contratti Collettivi Nazionali (CCNL). La contrattazione aziendale di secondo livello, che dovrebbe redistribuire i profitti laddove si produce ricchezza, è spesso un miraggio o si limita a scambiare diritti storici con sconti sul welfare aziendale.
- Il passaggio dal “conflitto” alla gestione dei servizi
Smantellata la capacità di mobilitazione e di sciopero efficace, il sindacato si è spesso trasformato in una macchina burocratica di servizi occupandosi di compilazione di dichiarazioni dei redditi, gestione delle pratiche pensionistiche e supporto legale ex-post per i licenziamenti. Per carità, un ruolo fondamentale sul piano assistenziale ma del tutto innocuo su quello politico e negoziale.
Oggi assistiamo così ad un paradosso: più il lavoro si parcellizza e si atomizza sotto il controllo di algoritmi e indicatori di performance individuali, più il management investe nella retorica della condivisione. Il lavoratore moderno è invitato a “portare tutto se stesso al lavoro” (emozioni comprese), ma si ritrova senza alcuno strumento collettivo per contrattare il valore di quel sacrificio.
Finché la retorica dei “valori condivisi” non si tradurrà in una reale condivisione dei processi decisionali e degli utili, la semantica affettiva rimarrà una tecnica di management applicata. Per uscire da questa asimmetria, è necessario spogliare il lavoro dall’ipocrisia dei sentimenti aziendali e restituirgli la sua natura originaria: un accordo contrattuale tra parti che deve fondarsi sul rispetto reciproco, sulla giusta retribuzione e su una rappresentanza reale dei bisogni.
